Das innere Team

10. Okt, 2010

Wer kennt das nicht – Situationen in denen es schwer fällt, eine Entscheidung zu treffen, weil in uns unterschiedliche Stimmen am Werk sind, die gegensätzliches sagen oder uns ärgerlich auf uns selbst machen, wenn wir feststellen, dass unpassende Verhaltensweisen, gelegentlich die Oberhand gewinnen und unangenehme Konsequenzen haben. Stellen Sie sich das Beispiel eines Abteilungsleiters vor, der durch seine rechthaberische Art immer wieder Widerstand gegen sich und seine Argumente erzeugt oder eine Frau, die sich sehr häufig überlastet und ausgezehrt fühlt und es doch nicht fertig bringt, im entscheidenden Moment „nein“ zu sagen.

Ein hilfreiches Instrument um solche Problemstellungen zu reflektieren und zu bearbeiten, ist der von dem Hamburger Psychologie Professor Friedemann Schulz von Thun entwickelte Ansatz des inneren Teams. Er geht davon aus, dass verschiedene Anteile der Persönlichkeit in einem Team interagieren. Bei näherer Betrachtung werden Wechselwirkungen zwischen verschiedenen Persönlichkeitsanteilen deutlich: zum Teil bekämpfen sie sich gegenseitig, besonders bezogen auf sich wiederholende Situationen, z.B. ein „Bodenständiger“ und ein „Freiheitsliebender“. Andere wirken eher zusammen, z.B. ein „Perfektionist“ und ein „Antreiber“. Wie in einer Familie gibt es in der Persönlichkeit eines Menschen Teile, die erwachsen, vernünftig und vorausschauend denken und handeln, und andere, die eher kindlich, spielerisch, aber auch unsicher oder sehr sensibel sind. Alle Teile übernehmen verschiedene Rollen und Funktionen und sind im Alltag mal mehr im Vordergrund und mal mehr im Hintergrund, mal bleiben sie weitgehend unbewusst.

Der große Unterschied zu einem Team ist, das sich Persönlichkeitsanteile nicht auswechseln oder entfernen lassen. Wie Mitglieder einer realen Familie zum System „Familie“ gehören, gehören die schwierigen Teile der Persönlichkeit zu einem selber, und man muss lernen, mit ihnen gut umzugehen. Oft führt ein verdrängter Teil der Persönlichkeit ein Schattendasein und macht ausgerechnet dann auf sich aufmerksam, wenn die Gesamtperson keine gute Kontrolle über die Situation hat. Dann setzen genau diese oben beschriebenen Automatismen ein, mit all ihren negativen Folgen.

Die interessante Frage lautet also:
Wie kann der plurale Mensch mit sich selbst so klarkommen, dass er nach außen hin deutlich und kraftvoll kommunizieren und nach innen im harmonischen Einklang mit sich selbst sein kann?

1. Teammitglieder identifizieren und kennen lernen.

Zu Beginn geht es darum, die jeweilige Hauptbotschaft der verschiedenen inneren Stimmen zu erfassen. Jedes Teammitglied hat eine Botschaft. In der Botschaft sind Gedanken, Gefühle und Bedürfnisse enthalten, auch Werthaltungen, Normen und entsprechende Befehle an sich selbst. Sobald wir die Botschaft kennen, können wir dem Mitglied einen Namen geben. Zum Bespiel der Hilfsbereite, die Angepasste, der auf sich selbst Bedachte, Dr. Altklug, Tante Klatsch und Tratsch, Prometheus, die Professionelle, Don Juan oder der eingebildete Kranke, die Nervensäge. Dabei ist es wichtig darauf aufzupassen, dass der Name zur Botschaft passt.

Dann gilt es in die jeweiligen Persönlichkeiten hineinzuschlüpfen und in Ich-Form alles auszusprechen, was diese zu melden haben (z.B. ich fühle mich geschmeichelt durch die Anfrage, bin stolz, dass ich ihm helfen kann usw.). Es empfiehlt sich, für die nächste Persönlichkeit, am besten auf einen anderen Stuhl zu setzen.
Die Stimmen sind in mehrfacher Hinsicht verschieden, unabhängig von ihrem Inhalt:

• Es gibt Frühmelder und Spätmelder: Frühmelder sind gleich da und nehmen auf das Geschehen sofort Einfluss. Spätmelder kommen manchmal erst nach Stunden oder Tagen zu Wort, dann oft umso heftiger.
• Es gibt laute und leise Stimmen: Die leisen sind oft nur vernehmbar, wenn wir innehalten.
• Es gibt willkommene und unwillkommene Stimmen: Die unwillkommenen sind uns peinlich und unangenehm, wir können nicht dazu stehen und wären sie gerne los. Selbstakzeptanz beginnt mit dem willkommen heißen gerade dieser schwarzen Schafe.

2. Gruppendynamik verstehen

Die inneren Teammitglieder stehen nicht unverbunden nebeneinander, sondern nehmen miteinander Kontakt auf, reden miteinander, gehen Beziehungen ein. Je nachdem welches innere „Betriebsklima“ herrscht, fühlen wir uns mehr oder minder gut oder schlecht.
Verbrauchen wir unsere Kraft im Bewältigen der inneren Verhältnisse oder haben wir sie für kraftvolles Handeln zur Verfügung. Das innere Team ist das Entwicklungsziel, der „zerstrittene Haufen“ – oft der reale Ausgangspunkt.
Innere Teamkonflikte sind ein allgegenwärtiges Phänomen und, sofern und solange sie nicht gelöst sind, ein Ursprung von Unklarheit und Unfreundlichkeit im Kontakt und ein Ursprung von kommunikativer Schwäche und Unwirksamkeit überhaupt, welche im Extrem bis zur völligen Lähmung gehen kann.

3. Instanz des Teamchefs / der Teamchefin installieren

Die Teamchefin oder das Selbst ist die Person selber. Sie hat die Aufgabe die Teambesprechung zu moderieren und für eine geordnete und kreative innere Teambesprechung zu sorgen, die Einzelbeiträge zusammenzuführen und aus dem Haufen ein Team zu machen. Dabei gilt es verfeindeten Teammitgliedern aus ihrer Polarisierung herauszuhelfen, indem sie z.B. Teammitglied x fragt wozu es gut ist, dass Teammitglied y da ist. Häufig übersehenen Teammitgliedern gilt es mehr Gehör zu verschaffen, damit sie nicht in besonders unangemessener Weise irgendwann die Oberhand gewinnen. Das Gesamtklima verbessert sich, wenn alle Teammitglieder Raum bekommen und in ihrer Funktion gewürdigt werden.

4. Gemeinsam eine Strategie für zukünftige Situationen erarbeiten

Ein weitere wichtige Aufgabe des Teamchefs /Teamchefin ist, für bestimmte Aufgaben oder Situationen die jeweils richtige Mannschaft zu benennen. Je nachdem, ob es um eine Entscheidungssituation oder sich wiederholende unförderliche Verhaltensmuster geht, wenn die Teammitglieder sich auseinandergesetzt und versöhnt haben, können sie gemeinsam festlegen, wie sie zukünftig in genannten Situationen agieren wollen.

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